De los recursos a la ventaja sostenible: un análisis profundo del marco VRIO en la gestión estratégica y el emprendimiento
- Miguel Virgen, PhD Student in Business
- hace 4 horas
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Los estudios sobre gestión estratégica se han preocupado desde hace tiempo por explicar por qué algunas empresas superan sistemáticamente a otras a pesar de operar en sectores y entornos similares. Si bien las primeras investigaciones estratégicas se centraron en la estructura del sector y el posicionamiento competitivo, los estudios posteriores dirigieron su atención hacia las características internas de las empresas como los principales impulsores de las diferencias sostenidas en el rendimiento. El marco VRIO (valor, rareza, imitabilidad y organización) destaca cómo la empresa, el equipo y el conocimiento técnico de sus trabajadores son los recursos que, debido a sus atributos, otorgan una posición competitiva ventajosa frente a otras empresas de su sector. Esto constituye una buena aproximación para explicar la construcción de la ventaja competitiva (AC) en las empresas (Amaya et al., 2024). El marco VRIO surgió de este cambio intelectual como un método sistemático para evaluar si los recursos y capacidades internos de una empresa pueden servir como fuentes de ventaja competitiva sostenida. La perspectiva teórica VRIO se basa en la Visión Basada en Recursos (VBR) dentro del campo del Conocimiento Estratégico. Se centra en la idea de que los recursos existentes dentro de una empresa desempeñan un papel fundamental en su ventaja competitiva en el mercado. Los recursos se consideran entonces como activos tangibles e intangibles que la empresa controla y que pueden utilizarse para crear e implementar estrategias, mientras que las capacidades son conjuntos de recursos de una empresa ( Gondim et al., 2024). En lugar de centrarse en amenazas externas u oportunidades de mercado, el análisis VRIO dirige la atención analítica hacia el interior, preguntándose si lo que una empresa posee o controla puede generar un valor superior a lo largo del tiempo.
Este artículo explica el marco VRIO como herramienta analítica y puente conceptual entre la teoría y la práctica. Al situarlo dentro de la perspectiva de la empresa basada en recursos, examina su lógica, aplicaciones, limitaciones y relevancia en la investigación contemporánea sobre negocios y emprendimiento.
La visión basada en recursos y los orígenes de VRIO
El marco VRIO está profundamente arraigado en la perspectiva de la empresa basada en recursos, que sostiene que la heterogeneidad de recursos y capacidades de las empresas explica las diferencias persistentes en el rendimiento. Basándose en trabajos anteriores que enfatizaban los activos específicos de la empresa, la perspectiva basada en recursos formalizó la idea de que no todos los recursos son estratégicamente iguales. Algunos recursos están ampliamente disponibles y son fáciles de replicar, mientras que otros son únicos, difíciles de imitar y están integrados en las rutinas y la cultura organizacional.
Un problema grave es la falta de especificidad de la perspectiva basada en recursos (RBV), lo que significa que la mayoría de los estudios bajo la etiqueta RBV la utilizan para justificar sus hipótesis. En consecuencia, los académicos de RBV han solicitado más investigación a nivel micro y en las etapas iniciales de la asignación de recursos. Por lo tanto, parece importante comprender cómo las características específicas de los recursos y las capacidades dentro de los cuatro pilares básicos del modelo VRIO contribuyen a las ventajas competitivas sostenibles de las empresas y a un mejor desempeño (Ferreira, et al., 2022). VRIO surgió como un refinamiento de esta perspectiva, ofreciendo una forma práctica y teóricamente fundamentada de evaluar los recursos estratégicos. Al ampliar criterios anteriores como el valor, la rareza y la imitabilidad, el marco incorporó explícitamente el papel del contexto organizacional en la captura de valor. Esta adición reflejó el creciente reconocimiento de que incluso los recursos valiosos y raros no pueden generar ventaja competitiva a menos que la empresa esté estructurada para implementarlos eficazmente.
Lógica conceptual y estructura del marco VRIO
En esencia, el marco VRIO evalúa los recursos y las capacidades mediante una secuencia de preguntas analíticas que determinan su potencial estratégico. La lógica del marco es acumulativa, lo que significa que cada condición se basa en la anterior. Un recurso debe, en primer lugar, permitir a la empresa crear valor mejorando la eficiencia o la eficacia en relación con la competencia. De no hacerlo, no puede contribuir a la ventaja competitiva, independientemente de sus otras características.
Cuando un recurso genera valor, la siguiente consideración es si es raro entre los competidores actuales y potenciales. Los recursos ampliamente distribuidos pueden ser necesarios para la competencia, pero no pueden servir como fuentes de diferenciación. Sin embargo, la rareza no basta por sí sola. Incluso los recursos raros pueden no generar una ventaja sostenida si los competidores pueden replicarlos o sustituirlos fácilmente. Esta preocupación se refleja en la dimensión de imitabilidad, que destaca la importancia de las condiciones históricas, la ambigüedad causal y la complejidad social para proteger los recursos de la imitación.
La última dimensión, la organización, refleja la capacidad de la empresa para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades. Esto incluye las estructuras formales, los sistemas de gestión, los incentivos y la cultura organizacional. Sin una alineación organizacional adecuada, recursos valiosos, escasos e inigualables pueden quedar infrautilizados, lo que genera un potencial competitivo desaprovechado.
VRIO como herramienta analítica en la investigación de gestión estratégica
En la investigación de gestión estratégica, el marco VRIO se ha convertido en una herramienta fundamental para operacionalizar la perspectiva basada en recursos. Proporciona una estructura clara para identificar y evaluar los activos específicos de cada empresa, como las tecnologías propias, la reputación de marca, las rutinas organizacionales y el capital humano. Las recientes actualizaciones del marco VRIO refuerzan su relevancia en la evaluación estratégica de recursos. Los criterios VRIO pueden orientar el posicionamiento competitivo, y las empresas pueden aplicar el análisis VRIO en las organizaciones modernas, priorizando la conversión de la información sobre recursos en acciones estratégicas ( Dastaki et al., 2026). El análisis VRIO es especialmente útil en la investigación cualitativa y de casos, ya que permite la comparación sistemática entre empresas, preservando la riqueza contextual.
Aunque VRIO no es un modelo predictivo, desempeña un papel importante en el desarrollo teórico al aclarar las condiciones bajo las cuales los recursos contribuyen a una ventaja sostenida. Los estudios empíricos a menudo recurren implícitamente a la lógica VRIO al examinar las implicaciones de rendimiento de capacidades como la innovación, las capacidades dinámicas o la gestión del conocimiento. En este sentido, VRIO funciona como una lente analítica más que como una teoría independiente.
El papel de VRIO en el emprendimiento y la estrategia de nuevas empresas
En la investigación sobre emprendimiento, el análisis VRIO se ha adaptado a los desafíos específicos que enfrentan las nuevas empresas y las pequeñas empresas. A diferencia de las corporaciones consolidadas, las startups suelen carecer de amplios recursos tangibles, pero pueden poseer activos intangibles como la experiencia de sus fundadores, redes sociales o modelos de negocio innovadores. El análisis VRIO ayuda a académicos y profesionales a evaluar si estos activos pueden constituir ventajas justificables o meros beneficios temporales.
Para los emprendedores, el análisis VRIO ofrece una forma disciplinada de ir más allá de las afirmaciones genéricas de singularidad, examinando si los recursos de una empresa son realmente escasos y difíciles de replicar. También destaca la importancia del desarrollo organizacional, recordándoles que las ventajas iniciales pueden erosionarse rápidamente si no se respaldan con estructuras y procesos adecuados a medida que la empresa crece. Por ello, el análisis VRIO se alinea estrechamente con la investigación sobre capacidades empresariales, escalamiento y sostenibilidad competitiva.
Aplicaciones metodológicas y extensiones del análisis VRIO
Metodológicamente, el análisis VRIO se aplica con mayor frecuencia de forma cualitativa, basándose en datos detallados a nivel de empresa y en el juicio interpretativo. En la investigación académica, suele integrarse en diseños de investigación más amplios que examinan la ventaja competitiva, la innovación o el cambio estratégico. Los investigadores han ampliado el marco VRIO integrándolo con la teoría de las capacidades dinámicas, que enfatiza la capacidad de la empresa para reconfigurar sus recursos en respuesta al cambio del entorno.
Estas extensiones abordan una de las limitaciones más frecuentemente citadas de VRIO: su naturaleza relativamente estática. Si bien VRIO destaca en la evaluación de recursos en un momento dado, la investigación de capacidades dinámicas destaca que el valor, la rareza y la imitabilidad de los recursos pueden cambiar a medida que evolucionan los mercados. Al combinar el análisis VRIO con enfoques longitudinales, los investigadores pueden comprender mejor cómo se crea, se erosiona y se renueva la ventaja competitiva con el tiempo.
Críticas y limitaciones del marco VRIO
A pesar de su influencia, el marco VRIO ha sido objeto de críticas en la literatura académica. Una preocupación es la dificultad de evaluar objetivamente el valor y la imitabilidad de los recursos, en particular los intangibles. Los analistas pueden basarse en resultados de rendimiento ex post para justificar las clasificaciones VRIO, lo que plantea dudas sobre el razonamiento circular. Además, el marco asume límites relativamente claros entre empresas y recursos, lo que puede ser menos aplicable en ecosistemas caracterizados por alianzas, plataformas e innovación abierta.
Otra limitación se relaciona con el enfoque de VRIO en la ventaja competitiva sostenida en entornos donde las ventajas pueden ser cada vez más temporales. En industrias en rápida evolución, la capacidad de innovar y adaptarse continuamente puede ser más importante que la posesión de un único recurso inimitable. Si bien esto no invalida VRIO, sugiere que el marco debe aplicarse con sensibilidad al contexto y complementarse con perspectivas más dinámicas.
VRIO en el pensamiento estratégico contemporáneo
En la investigación estratégica contemporánea, el VRIO sigue siendo un marco fundamental para el análisis interno. Su claridad y fundamento teórico lo convierten en una valiosa herramienta didáctica, mientras que su flexibilidad permite su integración con nuevas perspectivas estratégicas. Al combinarse con marcos de análisis externos, como la estructura del sector o el análisis institucional, el VRIO contribuye a una comprensión más integral del posicionamiento estratégico.
Tanto para profesionales como para emprendedores, el análisis VRIO continúa ofreciendo perspectivas prácticas sobre dónde puede surgir la ventaja competitiva y cómo protegerla. Su énfasis en la organización subraya que la estrategia no se trata solo de poseer recursos valiosos, sino de construir sistemas capaces de aprovecharlos de forma consistente a lo largo del tiempo.
Conclusión: VRIO como puente entre la teoría y la práctica
Este artículo argumenta que el marco VRIO ocupa una posición única en la intersección de la teoría de la gestión estratégica y el análisis práctico. Basado en la visión de la empresa basada en los recursos, VRIO proporciona un enfoque estructurado y flexible para evaluar el potencial estratégico de los recursos y las capacidades. Si bien no predice el rendimiento ni capta el cambio dinámico por sí solo, ofrece una perspectiva eficaz para comprender los fundamentos internos de la ventaja competitiva.
Para los académicos, el análisis VRIO facilita la construcción de teorías al aclarar las condiciones bajo las cuales los recursos son importantes. Para emprendedores y gerentes, proporciona un método disciplinado para evaluar las fortalezas internas y alinear las estructuras organizacionales con los objetivos estratégicos. Replanteado como una perspectiva analítica en lugar de un modelo determinista, el marco VRIO sigue siendo un pilar fundamental de la investigación en gestión estratégica y emprendimiento.
Palabras clave:
Marco VRIO en gestión estratégica, análisis VRIO basado en recursos, marco VRIO en investigación de emprendimiento, ventaja competitiva organizacional de imitación de valor y rareza, herramientas de análisis interno en estrategia empresarial.
Referencias:
Amaya, N., Bernal-Torres, C., Nicolás-Rojas, Y., W., y Pando-Ezcurra, T. (2024). Rol de los recursos internos en la construcción de ventaja competitiva en una organización intensiva en conocimiento en un mercado emergente: Boletín Informal sobre Automatización de Bibliotecas. Revista VINE de Sistemas de Gestión de la Información y el Conocimiento, https://doi.org/10.1108/VJIKMS-01-2022-0029
Dastaki, MS, Mahootchi, M., Moehler, R. y Afrazeh, A. (2026). Problema de selección de cartera de proyectos de desarrollo de nuevos productos (NDP) considerando opciones de creación de conocimiento y externalización. Computers & Industrial Engineering. , 212 . https://doi.org/10.1016/j.cie.2025.111702
Ferreira, JJM, Fernandes, CI, Ferreira, FAF, Ferreira, JJ, Fernandes, CI y Ferreira, FA (2022). ¿Qué hace que las organizaciones sean únicas? Mirando dentro de la caja. Revista de investigación empresarial. , 139 , 664–674. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.10.017
Gondim Mariutti, F., Strehlau, VI, Loomis, JJ y Herrero, E. (2024). Cuando la marca de lugar y el logotipo de lugar coinciden: VRIO aplicado al branding de lugar. Place Branding and Public Diplomacy, 20 (3), 335-349. https://doi.org/10.1057/s41254-024-00332-x
Virgen, M. (2026). De los recursos a la ventaja sostenible: Un análisis profundo del marco VRIO en gestión estratégica y emprendimiento. Disponible en Doctors In Business Journal.
