Comprensión de la cadena de suministro y el ajuste estratégico
- Miguel Virgen, PhD Student in Business
- hace 3 días
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La gestión de la cadena de suministro, en sus distintas etapas, adopta una perspectiva sistémica respecto a todos los procesos necesarios para llevar un producto al cliente final. Por lo tanto, el proceso de creación de valor trasciende los límites de una sola empresa e implica procesos empresariales integrados entre proveedores, fabricantes y clientes (Vanpoucke E. et al., 2009). Comprar una lata de refresco en una tienda de conveniencia puede ser un ejemplo de cómo funciona la cadena de suministro de una tienda de conveniencia. El refresco comienza en un fabricante de bebidas como Coca-Cola, que a menudo utiliza proveedores de materias primas como azúcar y una planta embotelladora. Una vez terminada la lata, se puede enviar a una tienda de conveniencia donde el cliente compra y consume el refresco. Tras la venta del refresco, la información sobre la venta se envía al distribuidor a través de los datos de ventas. Esta información de ventas fluye hacia arriba, lo que permite al distribuidor planificar la producción y los envíos. El cliente paga al minorista, el minorista paga al mayorista y cada uno paga a sus proveedores. Por lo tanto, cuando el cliente compra un refresco, el dinero fluye de vuelta a través de la cadena de suministro, completando el ciclo financiero de ese artículo.
¿Por qué una empresa como Dell debería tener en cuenta la rentabilidad total de la cadena de suministro al tomar decisiones?
Una empresa como Dell debería considerar la rentabilidad total de su cadena de suministro, ya que sus decisiones afectan a todos los socios involucrados. Dell tiene la capacidad de negociar con los proveedores, pero esto no significa que deba ser codiciosa e impedir que prosperen. Si Dell se centrara únicamente en sus propias ganancias, presionando a los proveedores con cláusulas contractuales injustas, estos podrían recortar gastos o retirarse, lo que afectaría la viabilidad a largo plazo de la cadena o incluso repercutiría el aumento de los costos en los clientes. Al colaborar con los proveedores para compartir pronósticos y eliminar a los minoristas, Dell puede reducir sus costos y ofrecer sus productos a precios más favorables. Dado que Dell también depende de los proveedores, la empresa debería colaborar para que estos alivien algunas de las consecuencias de la incertidumbre. Esto es coherente con el principio de atracción y puede mejorar la eficiencia de la cadena de suministro cuando el proveedor está mejor posicionado para afrontar la incertidumbre gracias a su capacidad para compartir riesgos (Cheng, Z. et al., 2017). Estas decisiones pueden mejorar el valor para el cliente y las ganancias en toda la cadena de suministro. Además, al compartir Dell sus cronogramas de producción y previsiones de demanda con proveedores clave, la empresa puede reducir los plazos de entrega y el inventario innecesario. Si Dell solo hubiera considerado sus propias ganancias, podría haber almacenado componentes adicionales internamente y haber transferido los costos de almacenamiento a sus compradores.
¿Cuáles son algunas decisiones estratégicas, de planificación y operativas que debe tomar un minorista de ropa como Gap?
Un minorista de ropa como Gap debe tomar decisiones esenciales en cada nivel de la cadena de suministro que impactan los márgenes de la empresa. Gap debe decidir dónde ubicar sus centros de distribución y tiendas, y cuántas. Puede ubicar centros de distribución para optimizar los tiempos de reabastecimiento de artículos en Estados Unidos frente a los mercados internacionales. También debe decidir si poseer su propia fábrica o subcontratar fábricas textiles en el extranjero, ya que estas decisiones afectan la flexibilidad y los costos generales. Además, Gap necesita planificar la previsión y el inventario para cada temporada, ya que el comportamiento del consumidor cambia con las estaciones. La planificación puede incluir el establecimiento de promociones, campañas de precios y garantizar que la tienda cuente con el inventario adecuado. También se deben tomar decisiones operativas para gestionar el procesamiento y el cumplimiento de pedidos, tanto para el reabastecimiento en tienda como para los pedidos en línea. Cuando un cliente entra o realiza un pedido en línea, el sistema de Gap decide qué inventario disponible utilizar para completarlo, lo cual puede ser determinado por el sistema omnicanal. Por ejemplo, la estrategia omnicanal de Gap podría asignar ciertos canales de distribución para el cumplimiento de los pedidos en línea y otros para un reabastecimiento eficaz en tienda.
Considere la cadena de suministro que se produce cuando un cliente compra un libro en una librería. Identifique los ciclos de esta cadena y la ubicación del límite de atracción/recompensa.
Cuando un cliente compra un libro en una librería física, se activan varios ciclos en la cadena de suministro. El ciclo de pedido del cliente comienza en cuanto el cliente entra en la tienda y solicita un libro. La tienda completa el pedido con su inventario disponible y concreta la venta. El ciclo de reabastecimiento implica que la librería se reabastezca con un distribuidor para reabastecer su inventario. En este caso, la frontera de empuje/atracción se encuentra en el inventario de la librería. Todo lo necesario para abastecer la tienda se realiza según la demanda prevista, que sería el factor de empuje.
Considere la cadena de suministro que interviene cuando un cliente pide un libro en Amazon. Identifique la frontera entre la demanda y la demanda, así como dos procesos en cada una de las fases.
Amazon es capaz de proporcionar el máximo valor con la menor cantidad de inventario y el límite push/pull y los procesos en cada fase pueden depender de los requisitos de producción para cada libro vendido y el punto de personalización donde la producción cambia a las especificaciones del cliente, la ubicación y la complejidad del producto donde la complejidad se empuja y el equilibrio se tira. (Rossin, D., 2012). En un pedido en línea de Amazon, el límite push/pull y los procesos difieren del caso de la librería, ya que Amazon puede usar sus grandes conjuntos de datos de compras anteriores de los clientes para poder pronosticar la demanda por región y preabastecer sus Centros de Cumplimiento, que es una estrategia push. Otros productos en línea pueden obtenerse directamente de sus proveedores cuando se realiza un pedido. Los procesos push pueden incluir el pronóstico de la demanda y la gestión del inventario en cada centro de cumplimiento, mientras que los procesos pull pueden incluir la gestión y entrega de pedidos. Cuando un cliente compra un libro en línea, el sistema de Amazon puede encontrar inmediatamente una copia del centro de cumplimiento más cercano y organizar la opción de envío más rápida para una entrega a tiempo.
¿Cómo afectan los flujos de la cadena de suministro al éxito o al fracaso de una empresa como Amazon? Enumere dos decisiones de la cadena de suministro que tengan un impacto significativo en su rentabilidad.
Los flujos de productos, información y fondos han sido esenciales para el éxito de Amazon. La información de Amazon sobre los flujos de la cadena de suministro le permite predecir tendencias para poder tener artículos en stock y proporcionar entregas de 1 o 2 días en muchos mercados. Dos decisiones de la cadena de suministro muestran el impacto de la rentabilidad de las cadenas de suministro de Amazon. Primero, la ubicación y la capacidad de sus instalaciones, ya que tomar la decisión de dónde ubicar cada una tiene un impacto significativo en el costo y la velocidad del transporte. Segundo, está la estrategia de inventario de la compañía, ya que Amazon necesita decidir cómo mover los productos y cuánto inventario mantener. Estas decisiones influyen en factores como la velocidad de cumplimiento y el costo de envío. Son comparables a la elección de los modos de transporte y las políticas de inventario en la cadena de suministro. Amazon toma decisiones sobre la rentabilidad de su cadena de suministro sabiendo los efectos que tendrá en una entrega más rápida y la automatización de la cadena de suministro.
Enumere algunas de las decisiones estratégicas, de planificación y operativas que un fabricante de automóviles debe tomar con respecto a su cadena de suministro.
Un fabricante de automóviles puede enfrentarse a decisiones difíciles en su cadena de suministro durante varias etapas de sus operaciones. Las decisiones estratégicas pueden implicar decidir cuántas plantas de ensamblaje construir y dónde, y si producir sus componentes, como motores y transmisiones, ellos mismos o subcontratarlos a proveedores. Además, es necesario considerar las decisiones sobre la infraestructura de transporte, como el envío por barco, tren y camión, para identificar las capacidades y los desafíos de toda la cadena de suministro como fabricante. Las decisiones de planificación deben abarcar la producción y la planificación del inventario durante al menos un año y contar con un pronóstico basado en las tendencias del año anterior para contar con el inventario adecuado. Finalmente, será necesario tomar decisiones operativas diarias en la fábrica para contar con la cantidad adecuada de personal en planta y la cantidad adecuada de vehículos en la línea de ensamblaje.
Referencias:
Vanpoucke E, Boyer KK, Vereecke A (2009), "Estrategias de flujo de información de la cadena de suministro: una taxonomía empírica". Revista Internacional de Gestión de Operaciones y Producción, vol. 29, n.º 12, págs. 1213-1241, doi: https://doi.org/10.1108/01443570911005974
Cheng, Z., Yang, X. y Tsay, AA (2017). Diseño de contratos de suministro estructurados bajo incertidumbre de demanda y precio en una cadena de suministro abierta. Anales de Investigación de Operaciones , 257 (1-2), 519. http://dx.doi.org/10.1007/s10479-016-2136-1
Rossin, D. (2012). Ubicación de límites push-pull, calidad de la información y rendimiento de la cadena de suministro: Un análisis exploratorio. Journal of Global Business Issues, 6 (1), 7-14. https://go.openathens.net/redirector/liberty.edu?url=https://www.proquest.com/scholarly-journals/push-pull-boundary-location-information-quality/docview/1461910804/se-2
-Miguel Virgen, estudiante de doctorado
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Más respuestas y debate:
Hola Miguel,
Compartimos muchas de las mismas ideas, pero pudiste complementar el hilo con algunos conceptos que no había considerado. En cuanto a Gap, me pareció bastante complicado hablar de pronósticos en comparación con un libro o una lata de refresco. Los libros y los refrescos no cambian con frecuencia. El refresco puede tener un nuevo diseño de lata o una receta puede estar desactualizada, pero no mucho más. Un libro puede tener ediciones en tapa dura y blanda, y a menos que sea un libro académico, puede que no se impriman varias ediciones. Gap es una empresa de moda rápida que produce grandes cantidades de ropa para usar durante una temporada, aprovechando las modas o tendencias que podrían no estar de moda dentro de un año. Gap, sin duda, tiene sus prendas esenciales, pero gran parte de su producción depende de seguir los gustos y las tendencias de las temporadas siguientes. A los clientes pueden encantarles los pantalones anchos de los 90 en verano, pero puede que les resulte difícil combinarlos con botas en las estaciones más frías. Abastecerse de pantalones anchos en septiembre podría dificultar que Gap alcance sus objetivos de ventas y podría acabar acumulando inventario en diciembre. Si bien las decisiones de pronóstico no se toman al azar y Gap cuenta con décadas de experiencia en este campo, es importante comprender que no todos los pronósticos y decisiones de producción tienen el mismo nivel de complejidad dentro de las industrias y empresas .
-Anamaria Alexander, estudiante de doctorado
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Hola Miguel. Tu análisis de las etapas de la cadena de suministro de una lata de refresco y la rentabilidad de la cadena de suministro de Dell es esclarecedor y resalta el complejo flujo de materiales, información y finanzas a través del sistema. Me gustaría ampliar tu análisis profundizando en las complejidades de la dinámica de la cadena de suministro y la importancia de la rentabilidad total de la misma, utilizando recursos académicos clave y una perspectiva bíblica.
Respecto a la lata de refresco En la cadena de suministro, describió eficazmente las etapas desde el proveedor de materias primas hasta el consumidor final. La sólida teoría de juegos de la cadena de suministro, analizada por Zhao et al. (2024), puede ilustrar mejor los procesos de toma de decisiones involucrados. En una cadena de suministro con un desequilibrio de información bidireccional, las empresas deben decidir estratégicamente cuándo y cuánta información compartir con sus socios. Esto es crucial, ya que el fabricante de refrescos debe decidir cuántos datos de ventas compartir con sus proveedores para optimizar los programas de producción y los niveles de inventario.
Además, Chopra (2019) enfatiza la importancia de integrar los flujos de información para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Por ejemplo, cuando una tienda de conveniencia vende una lata de refresco, los datos de ventas deben comunicarse rápidamente al fabricante. Este intercambio oportuno de información permite una mejor previsión de la demanda y la gestión del inventario, reduciendo el efecto látigo, un problema común en las cadenas de suministro en el que pequeñas fluctuaciones en la demanda a nivel minorista provocan mayores variaciones en la cadena de suministro.
Desde una perspectiva bíblica, el principio de mayordomía es relevante en este caso. Proverbios 27:23 (NVI) aconseja: «Cuida bien de tu rebaño, y cuida con esmero de tu ganado». Este versículo subraya la importancia de ser conscientes y vigilantes en la gestión de los recursos, así como una supervisión cuidadosa es necesaria para una gestión eficaz de la cadena de suministro.
Además, con la Rentabilidad de la Cadena de Suministro de Dell, su argumento sobre que Dell considera la rentabilidad total de la cadena de suministro está bien fundamentado. Como señalan Zhong et al. (2025), las empresas que operan en condiciones de precios, demanda y rendimiento aleatorios deben adoptar un enfoque de distribución sólido. Para Dell, esto significa crear contratos que aborden las incertidumbres de la oferta y la demanda. Al fomentar las relaciones de colaboración y compartir las previsiones de demanda con los proveedores, Dell puede mitigar los riesgos y garantizar un suministro constante de componentes.
Además, Chopra (2019) analiza la importancia de alinear los incentivos a lo largo de la cadena de suministro. Al centrarse en la rentabilidad general de la cadena de suministro, Dell puede evitar relaciones conflictivas con los proveedores y, en su lugar, fomentar alianzas que impulsen el crecimiento mutuo. Esta alineación puede generar innovaciones en los procesos de la cadena de suministro, como la entrega justo a tiempo y las prácticas de inventario eficiente, que benefician a todas las partes interesadas.
En la práctica, la estrategia de Dell de prescindir de los minoristas y vender directamente a los consumidores ejemplifica un modelo de cadena de suministro optimizada. Este enfoque reduce costos y mejora la capacidad de respuesta a los cambios del mercado. Al aprovechar la tecnología y el análisis de datos, Dell puede predecir mejor la demanda de los consumidores y ajustar los cronogramas de producción en consecuencia. Esta agilidad es crucial en el dinámico mercado actual, donde las preferencias de los consumidores pueden cambiar rápidamente.
Desde una perspectiva bíblica, Filipenses 2:4 (NVI) afirma: «No busquen cada uno sus propios intereses, sino los intereses de los demás». Este principio se alinea con la estrategia de Dell de considerar el bienestar y el éxito de sus proveedores, lo que, en última instancia, mejora la eficacia y la sostenibilidad de toda la cadena de suministro.
En conclusión, las complejidades de las cadenas de suministro modernas requieren un enfoque holístico de gestión que incorpore el intercambio estratégico de información y la alineación de incentivos. Al comprender la dinámica de las interacciones en la cadena de suministro, empresas como Coca-Cola y Dell pueden optimizar sus operaciones, reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente. Los recursos académicos proporcionados ofrecen marcos y perspectivas valiosas que pueden aplicarse a los desafíos reales de la cadena de suministro, lo que refuerza la importancia de la colaboración y la toma de decisiones integrada para lograr la excelencia en la cadena de suministro .
Referencias:
Chopra, S. (2019). Gestión de la cadena de suministro: Estrategia, planificación y operación (7.ª ed.). Pearson Education, Inc.
Nueva Versión Internacional. (2011). La Santa Biblia. Zondervan.
Zhao, Y., Zhou, H. y Leus, R. (2024). Momento de decisión, inferencia de información e intercambio de información: Un juego robusto de cadena de suministro con asimetría de información bidireccional. Transportation Research, 192. https://doi.org/10.1016/j.tre.2024.103807
Zhong, Y., Liu, J., Zhou, Y.-W., Cao, B. y Zhou, W. (2025). Contrato de consignación en una cadena de suministro con aleatoriedad de precio, demanda y rendimiento: Un enfoque distributivamente robusto. IISE Transactions, 57(5), 484–508. https://doi.org/10.1080/24725854.2024.2323165
-Kossi Doamekpo, estudiante de doctorado
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Nota del autor
Miguel Virgen, estudiante de doctorado. No tengo ningún conflicto de intereses conocido que revelar.
La correspondencia relativa a este artículo deberá dirigirse a
Miguel Virgen, Correo electrónico: support@doctorsinbusinessjournal.com
